Viên đạn cuối cùng

Vẻ đẹp của cái chết (tt của bài Yamato)

Kết cục của trận chiến là phía Mỹ mất 10 chiếc máy bay cùng 12 phi công, để đổi lấy Yamato, Yahashi, 4 chiếc khu trục hạm cùng tính mạng của 4'500 thuỷ thủ và sĩ quan Nhật.

Và dù nói thế nào, thì với tư cách người lính, thì họ là những anh hùng.

Vì thế, tôi sẽ dịch lại bài phỏng vấn Naoyoshi Ishida, một người hùng sống sót của Yamato, do kênh truyền hình PBS thực hiện.


PBS: Ông nghĩ gì khi lần đầu thấy Yamato?

Ishida: Tôi nghĩ "sao nó lớn thế!". Khi bước vào, tôi thấy rất nhiều bảng chỉ dẫn đâu là mũi, đâu là đuôi tàu, vì nếu không chẳng ai biết được. Vài ngày đầu, tôi thậm chí không biết đường về khoang của mình. Mà ai cũng như thế cả.

PBS: Phục vụ trên tàu hẳn là một vinh dự?

Ishida: Vâng, tôi biết nó là một con tàu mạnh mẽ. Súng của nó cực lớn. Hồi đó tôi luôn muốn được đánh nhau với tàu chiến Mỹ ở Thái Bình Dương. Tôi cầu cho chuyện ấy xảy ra. Tôi cho rằng chúng tôi sẽ thắng, vì chúng tôi có thể bắn từ ngoài tầm của đối thủ.

PBS: Nhưng chung cuộc Yamato chưa bao giờ tham chiến với một chiếc tàu khác?

Ishida: Không. Chúng tôi không có cơ hội phô trương sức mạnh của mình.

PBS: Khi nhổ neo ở cảng Kure đi Okinawa, ông có cảm giác được là tàu của ông đang thực hiện sứ mạng cuối cùng?

Ishida: Chúng tôi không được chính thức biết là đang đi Okinawa. Đấy là bí mật quân sự. Nhưng chúng tôi biết Okinawa là nơi cuối cùng dành cho chúng tôi. Tôi còn biết rằng tàu không có đủ nhiên liệu để quay về Kure. Vì thế, tôi chắc đấy là hành trình cuối cùng.

PBS: Ông có được từ biệt gia đình mình?

Ishida: Chúng tôi có 3 ngày trên bờ để tạm biệt. Con trai đầu của tôi mới sinh vào ngày 12 tháng Ba. Tôi chỉ có một đêm nhìn mặt con khi nó sinh. Khi giã từ, tôi biết tôi sẽ không trở lại. Sau khi vợ tôi tiễn tôi tới cửa, tôi chờ cô ấy vào nhà rồi đi quanh nhà lần cuối, thầm tạm biệt ngôi nhà trước khi về tàu.

PBS: Ông có cho vợ biết về nhiệm vụ?

Ishida: Đương nhiên là không. Tôi không muốn cô ấy khóc. Do đây là nhiệm vụ mật, nên chúng tôi không được nói điều gì. Dù tôi thương vợ, tôi cũng không thể làm điều đó.

PBS: Lúc đó ông cảm thấy thế nào?

Ishida: Không thể nói bằng lời. Tôi cảm thấy khó chia tay với vợ hơn là với bố mẹ. Tôi thương cô ấy vô cùng. Tôi để lại bức thư cho bố mẹ, trong đó xin ông bà thứ lỗi cho tôi và mong hai người trường thọ. Nhưng làm sao tôi có thể viết một là thư như thế cho vợ? Nếu tôi viết, cô ấy sẽ khóc lớn. Tôi cũng thử viết, bắt đầu thế này "Em có thể lấy người khác, nhưng dù thế nào, cũng hãy nuôi con chúng ta thành người". Tôi còn nhớ câu ấy đến giờ. Tôi viết, rồi xé, rồi lại viết, rồi lại xé. Tôi không thể gửi vì biết cô ấy sẽ khóc rất nhiều.

PBS: Thế vợ ông có đoán được là ông sẽ không về?

Ishida: Có thể

PBS: Thế tại sao ông không để lại một lá thư? Như thế không tốt hơn sao?

Ishida: Tôi sẽ không thể chiến đấu khi nghĩ rằng vợ tôi đang đọc lá thư ấy và bật khóc. Suốt trận chiến, tôi nghĩ rằng tôi đã quyết định đúng. Cứ nghĩ rằng cô ấy đọc thư và đang khóc, thế là tôi cảm thấy may mắn là mình đã không viết lá thư ấy.

PBS: Kể cho tôi nghe bắt đầu từ khi rời cảng.

Ishida: Chúng tôi nhổ neo từ 3 giờ chiều, và ngay khi chúng tôi đi vào kênh Bungo, thì chỉ huy phó tập hợp tất cả chúng tôi trên mặt boong. Ông ấy mô tả nhiệm vụ sắp tới. Trên 2000 người đứng nghe. Rồi chúng tôi quay mặt về phía đông, cúi chào Hoàng Cung. Chúng tôi hát bài Kimigayo, bài quân ca mà chúng tôi vẫn thường hát:

Dù chúng ta sợ hãi,
Dù thời gian cận kề
Dù kẻ thù vô số,
Khí phách Yamato
vẫn tuôn trào...
[Yamato còn có nghĩa là Nhật Bản, chứ không chỉ là tên chiến hạm]

Hát xong, chúng tôi qua mặt về quê nhà và thầm nói lời vĩnh biệt với gia đình. Tất cả chúng tôi đều khóc và bắt tay nhau, nói với nhau rằng lần sau gặp nhau chúng tôi chỉ là những khúc xương trong đền Yasukuni. Rồi chúng tôi chia tay, tôi về vị trí của mình trên boong thượng. Đến giờ, mỗi khi nhớ tới giờ phút đó, nước mắt tôi vẫn còn chảy.

PBS: Điều gì quan trọng nhất đối với thuỷ thủ của Yamato? Hy sinh cho gia đình hay là cho đất nước?

Ishida: Mỗi người một khác - và ai cũng phải vật lộn với nó, nhất là những người có gia đình, có cha mẹ. Và ai cũng đau, nhưng theo cách khác nhau/

PBS: Tối đó có mở tiệc ha không?

Ishida: Có, chúng tôi được mở kho sake và bia. Chúng tôi nắm tay nối thành vòng tròn và cùng uống với nhau. Nhưng làm sao tôi có thể uống nổi?

PBS: Vậy chắc ông bồn chồn?

Ishida: Vâng, tất nhiên.

PBS: Ngày hôm sau, sáng mồng bảy, ông có nghĩ là cuộc tấn công sẽ tới?

Ishida: Sáng đó, chúng tôi thấy một chiếc máy bay trinh sát. Nó bay lẫn trong mây nên chúng tôi lúc thấy lúc không, vì thế chúng tôi không ngắm hướng được. Chúng tôi cũng không thể ước lượng được khoảng cách, nên chẳng bắn được phát nào. Tôi nhớ là thế.

PBS: Thế cuộc tấn công bắt đầu khi nào?

Ishida: Cuộc oanh kích tổng lực bắt đầu khoảng trưa. Tôi đang ở trên boong thượng, tôi chứng kiến tất cả. Bom rơi xuống như mưa, chúng tôi chỉ việc bắn thẳng lên trời. Cuộc oanh kích này kéo dài khoảng 15 phút.

PBS: Ông kể chi tiết hơn được không?

Ishida: Đạn súng máy đan thành lưới, nên máy bay không dễ thả bom vào chúng tôi. Tôi cũng muốn ném một viên đá vào đầu chúng nó, vì chúng rất gần. Tôi có thể thấy các phi công Mỹ bằng mắt thường. Sách nói đúng là các phi công Mỹ rất dũng cảm. Họ bay lẫn vào mây, rồi lao xuống xả súng vào chúng tôi. Tôi phải tránh đầu đạn bật ra từ giáp tàu. Nhiều người bị trúng mảnh, nằm lăn trên mặt boong.

PBS: Vậy ông cảm thấy thế nào? Có sợ không?

Ishida: Sợ và căm thù. Khi tôi lần đầu nhìn thấy chúng, tôi đếm được hai tốp khoảng 30 chiếc. Tôi cảm thấy đầu nóng lên, biết rằng "chúng đang tới, đang tới".

PBS: Sau đợt oanh kích đầu tiên thì thế nào nữa?

Ishida: Đợt thứ hai đến khoảng sau hai tiếng (nguồn chính xác chỉ khoảng 1 tiếng). Trong khoàng thời gian đó, chúng tôi phải đứng yên chờ ở vị trí. Tôi cũng phải đứng bất động như thế. Thời gian chờ đợi dài như vô tận. Tôi chỉ nghĩ rằng "mình sẽ là người kế tiếp. Mình đã thấy nhiều người ra đi, giờ có lẽ đến lượt mình đây". Đấy là những giây phút cực kỳ cô đơn ngay giữa trận chiến.

PBS: Lúc đó ông có tin là Yamato sẽ thắng hay không?

Ishida: Tôi biết chúng tôi không thể thắng, nhưng tôi không ngờ là bị đánh đắm nhanh đến thế. Khi tấn công, máy bay Mỹ lao xuống từ những đám mây. Chúng biết cách lợi dụng thời tiết. Giá như hôm đó trời không có mây... vâng, chắc chúng tôi cũng chìm, nhưng chúng tôi đã không sớm bó tay trước 200 - 300 máy bay địch như thế.

PBS: Biết rằng không thể thắng, vậy ông có thấy tức tưởi đối với các sĩ quan ở Bộ chỉ huy hay không? Vì họ đang đưa ông vào chỗ chết?

Ishida: Không, tôi không nghĩ thế bao giờ. Đấy là giáo dục truyền thống của Nhật, khởi đầu của Khí phách Nhật.

PBS: Ông có thể giải thích về khí phách này?

Ishida: Nếu chúng tôi thua, chúng tôi sẽ chiến đấu đến tận lực, với mọi thứ có thể. Đó là Khí phách Nhật. Nếu chúng tôi bị thương, chúng tôi vẫn gắng cầm cự cho đến khi không cầm cự nổi. Chỉ khi đó, chúng tôi mới trao vị trí cho đồng đội và xuống boong.

PBS: Ông nghĩ rằng cái chết có vẻ đẹp?

Ishida: Vâng, đó là điều mà chúng tôi được dạy. Những người trẻ sau này không được giáo dục như thế, nhưng chúng tôi thuộc thế hệ Meiji, nên được giáo dục theo tinh thần truyền thống. Bạn phải hy sinh mình cho người khác. Ở đại học, có một bài test thế này "nếu con của bạn và con của người khác đang chìm, bạn phải cứu ai trước?". Giờ đây, đương nhiên là phải cứu con mình, nhưng hồi đó, câu trả lời đúng là cứu con của người khác. Có lẽ người thời nay sẽ cười, đúng không nào?

PBS: Ông nghĩ thế nào về cái chết của mình? Hiến dâng cho tổ quốc?

Ishida: Vâng, cho Tổ quốc. Khi tôi gia nhập Hải quân, tôi đã chuẩn bị chết một ngày nào đó. nhưng khi đối diện với cái chết của mình, cảm xúc của tôi trở nên phức tạp. Tôi lo cho tương lai của vợ và con mình. Đấy là những điều choán tâm trí tôi nhiều nhất.

ngoccup - xcafevn

Yamato - Thiết giáp hạm lớn nhất mọi thời đại

1. Lịch sử ra đời của Yamato:

Sau Thế Chiến I, các cường quốc đã ký vào một thoả ước hạn chế phát triển Hải quân - thoả ước Washington Naval Treaty. Theo thoả ước này, mỗi nước chỉ được phát triển một số tàu chiến trong quota nhất định, thậm chí số pháo và kích cỡ đạn pháo cũng bị hạn chế. Nhật và Đức là 2 nước cảm thấy bất công nhất, khi quota của mỗi nước chỉ bằng phân nửa của Hoa Kỳ và Anh.

Để lách Hiệp ước, Nhật đưa ra kế hoạch đóng những chiếc tàu thật lớn, lấy lượng choán nước bù cho hạn chế số lượng. Và thế là lớp tàu Yamato ra đời, với lượng choán nước tới 73'000 tấn, lớn nhất thế giới hồi bấy giờ.


Lớp tàu này ban đầu dự tính là 5 chiếc, nhưng chỉ có 2 chiếc hoàn thành là Yamato và Musashi. Chiếc thứ 3 - Shinano - đang đóng dở thì Nhật thua trận Midway, và nhận thấy Không quân có quá nhiều ưu thế trong hải chiến, nên Shinano được cải biến thành Hàng không mẫu hạm.

2. Thiết kế tàu, pháo và giáp:

Với dự kiến hoả lực của tàu phải hoàn toàn áp đảo mọi đối thủ trên biển, nên sau nhiều cân nhắc, cuối cùng dàn pháo 460 mm, tầm bắn xa đến 42 km, mỗi viên đạn nặng tới 1'460 kg được chọn làm pháo chính cho tàu.

Nhằm đảo bảo mật độ đạn có thể phủ được một diện tích mục tiêu 300x300 trong ba loạt bắn, nên số pháo chính được tính là 9 khẩu, làm thành 3 tháp pháo 3 nòng. Ngoài số pháo chính này, Yamato còn có 6 khẩu 155 mm, 12 khẩu 125 mm. Tàu được bảo vệ bởi 24 nòng phòng không 25 mm và 13 khẩu đại liên 12.8 mm.


Do lực giật của các khẩu pháo chính đã rất lớn, mà còn phải cộng thêm lực giật của toàn bộ khẩu pháo phụ, nên để tàu chịu được lực giật ngang của nguyên dàn, Yamato phải có chiều rộng tới 40m, và tương ứng là dài tới 263m.

Với kích thước lớn như vậy, lượng giáp được dùng cho tàu cũng rất lớn. Đai giáp thấp (dưới mặt nước) của tàu cũng là cơ cấu chịu lực, dày tới 410 mm, viền ngoài lớp giáp chung 355 mm. Độ dày giáp này cho phép chịu được ngư lôi tới 410 kg TNT. Trong khi đó, giáp bọc tháp pháo còn dày hơn, tới 650 mm, khiến mỗi tháp pháo chính nặng tới 3'000 tấn.

Tàu có 2 điểm tiến bộ về thiết kế so với thời ấy: thiết kế mũi nhọn dưới nước cho phép giảm lực cản tới 8%, và bánh lái đơn dưới đáy tàu cho phép bán kính quay của tàu chỉ là 640 m (so với 800 m của Iowa của Mỹ, loại tàu nhỏ hơn nhiều).

3. Đời binh nghiệp của Yamato:

Chiếc Yamato được đóng từ năm 1937, và đến năm 1941 hoàn thành. Sau giai đoạn thử nghiệm, Yamato chính thức được đưa vào phục vụ với vai trò là soái hạm của Hạm đội liên hợp Nhật Hoàng dưới quyền chỉ huy của Đô đốc Isoroku Yamamoto (một chỉ huy hàng đầu của quân đội Nhật Bản thời bấy giờ, cũng là người chỉ huy kế hoạch đánh Pearl Habour).

Là soái hạm, nên Yamato ít có cơ hội tham chiến, mà chủ yếu nằm trong cảng Truk, Kure và vài cảng khác của Hạm đội, đến nỗi binh lính và sĩ quan của Hải quân Nhật gọi nó là "Khách sạn Yamato". Đến khi được điều sang vai trò chuyển quân, Yamato mới có cơ hội chạm súng đầu tiên cuối tháng 12 1943. Không may là trên đường tới Phillipin, nó bị tàu ngầum USS Skate bắn trúng 2 phát ngư lôi vào mạn sau, lại phải về cảng Truk để sửa chữa.

Đến tháng 6/1944, Yamato mới được tham gia trận chiến Biển Philippin, tuy nhiên cũng chỉ được đứng ngoài nhìn 3 chiếc HKMH cùng phe bị đánh chìm cùng với hơn 500 máy bay. Đến tháng 9/1944, khi di chuyển cùng Hạm đội Trung tâm tới Vịnh Leyte, thì hạm đội bị tàu ngầm Mỹ chặn đánh ở eo Palawan. Vì soái hạm Atago, bị đánh đắm, nên Yamato lần nữa được cắm cờ soái. Đến trận tiếp theo ở biển Sibuyan, thì trong khi chiếc Musashi cùng lớp bị đánh đắm, thì Yamato bị dính 3 quả bom xuyên từ máy bay của HKMH USS Essex, lại phải về cảng sửa chữa.

3. Cú Kamikaze cuối cùng:

Từ trận Hải chiến Biển Philipin, Hải quân Nhật đã mất một nửa số HKMH, và đến trận vịnh Leyte thì coi như toàn bộ hạm đội Nhật đã không còn máy bay để che đầu nữa. Vì lý do đưa các tàu chiến ra khơi quá rủi ro, nên Yamato đành chịu số phận nằm cảng, làm khách sạn của mình.

Trong suốt mùa xuân và mùa hè 1945, nước Nhật bắt đầu rơi vào trạng thái tuyệt vọng. Để làm chậm bước tiến chắc chắn của Đồng Minh, không quân Nhật đã chuyển qua dùng chiến thuật Kamikaze. Và cứ mỗi phi công bay đi, được chúc phúc bằng một chén rượu và sau đó có tên trên đài phát thanh, để được ca ngợi là một anh hùng.

Ngày 1/4/1945, Okinawa bị chiếm. Lúc này, Hải quân Nhật chỉ còn lại một chiếc tàu lớn đáng kể là Yamato. Dưới áp lực hy sinh của Không quân, Bộ chỉ huy Hải Quân Nhật cũng phải có hành động tương tự. Và thế là Yamato được quyết định sẽ là cú Kamikaze cuối cùng... Chiến dịch Ten-Go.

Tối ngày 6/4, sau nghi thức quốc ca và bữa rượu tiễn biệt, Yamato nhổ neo cùng với chiếc hộ tống hạm Yahagi và 8 chiếc khu trục hạm khác, nhắm hướng Okinawa tiến tới. Trong đêm, 3'000 thuỷ thủ và sĩ quan, trừ một nhóm trực, được uống sake suốt đêm và hò hát. Họ biết rõ chuyện gì đang chờ đợi.

Sáng ngày 7/4, khi vừa tới đầu vịnh Ryuku, họ bị máy bay của Hải quân Mỹ phát hiện. Người Mỹ dự đoán được ý đồ của nhóm tàu, và chuẩn bị quây đánh bằng 11 chiếc HKMH cùng vài chục chiếc tàu hỗ trợ.

Lúc 12:30 trưa cùng ngày, khi nhóm tàu Yamato còn cách Hạm đội Mỹ tới 300 km, thì đợt không kích đầu tiên bắt đầu. Với hơn 400 máy bay và hoàn toàn không phải đối đầu với một chiếc máy bay nào, người Mỹ đặt tự do áp đặt cách đánh.

Để đối lại, Yamato không có cách nào hơn là tăng tốc độ lên 25 knots, vừa tìm cách cơ động tránh bom, vừa cố gắng đáp trả bằng các khẩu đội phòng không của mình hy vọng là tới gần Hạm đội Mỹ để khai hoả các khẩu 460 mm không lồ của mình trước khi thất bại hoàn toàn.

Bằng máy bay, người Mỹ đặt mục tiêu tách nhóm tàu Yamato ra, hạ những chiếc khu trục hộ tống trước, sau đó đánh sập các khẩu đội phòng không và cuối cùng là kết liễu Yamato.

Lúc 12:45, chiếc Yahagi bị bắn vào khoang máy và sau đó dính liền 6 quả ngư lôi thả từ máy bay. Cùng thời gian, hai chiếc khu trục hạm Hamakaze bị Suzutsuki bị đánh hỏng. Yamato, mặc dù rất cố gắng cơ động, nhưng cũng bị dính vài chục quả bom trên mặt boong. Nhờ lớp giáp của mình, chỉ có 2 quả xuyên thép gây thiệt hại ít nhiều.

Đến 13:20, sau khi đã khử xong các tàu đi kèm, các máy bay Mỹ tập trung quây đánh Yamato. Trong đợt oanh kích này, Yamato bị dính 15 quả bom xuyên cùng với 8 quả ngư lôi. Đáng kể nhất trong đó là một quả đánh sập khoang chỉ huy phòng không, và từ đây các khẩu đội của Yamato phải tự ứng chiến, không còn tạo thành lưới lửa chiến thuật như lúc đầu nữa, nên giảm hiệu quả rõ rệt.

Đến 13:30, khoang điều khiển cân bằng tàu bị bom đục xuyên vào. Vì thế, khi bị dính một quả ngư lôi vào mạn trước ngay sau đó, thì nó không tự xả nước cân bằng được nữa. Thế là nước tràn vào một khoang trước, kéo mũi tàu chúi xuống. Để tránh bị chìm, chỉ huy tàu đành cho xả nước vào khoang máy phía sau, khiến toàn bộ thuỷ thủ trong khoang này chết chìm, còn tàu trở thành mục tiêu cố định.

Từ đây, các máy bay Mỹ tập trung đánh bằng ngư lôi vào mạn dưới, nơi giáp mỏng nhất, và cuối cùng một quả ngư lôi đã đục thủng thành công một khoang hông. Tàu bị vào nước, và vì không có khả năng cân bằng được nữa, nó từ từ bị kéo nghiêng sang một bên. Đến 14:20, nó lật ngửa trên mặt nước. Những khẩu pháo 3'000 tấn rơi ra khỏi tàu, đạn rơi khỏi khoang và bị kích nổ. Lúc 14:23, một hình nấm lớn bung lên từ con tàu, cắt nó thành 2 mảnh. Vụ nổ lớn đến nỗi 2 chiếc máy bay Mỹ quan sát trên đầu bốc cháy theo.


Sau khi đánh chìm Yamato, các máy bay Mỹ bỏ đi. Ba chiếc khu trục hạm còn lại, tuy bị hỏng, nhưng còn vớt được 280 thuỷ thủ sống sót của Yamato và quay về. Những người này, vì đã không hy sinh trong chiến trận, đã bị đối xử như tù binh sau đó.

Và Yamato, từ niềm tự hào Nhật Bản, trở thành quốc tang.

ngoccup - xcafevn

Bảy ngày giông bão ở Nutifood

(© SAGA.vn) Là một thành viên của Saga, hẳn bạn không xa lạ gì với các khái niệm “khủng hoảng” và “kiểm soát khủng hoảng”. Đó là những vấn đề đã được tổng kết thành quy tắc, thành lý thuyết. Nhưng trên thực tế, rất ít công ty ở Việt Nam áp dụng thành công những quy tắc này, dẫn đến những “thảm họa” kinh doanh kéo dài, như trường hợp của sữa Mead Johnsons năm 2003, của nước tương Chinsu 2005.

Nutifood cũng gặp một cuộc khủng hoảng vào năm 2004 và được kiểm soát trong vòng 7 ngày. Ở đây, tôi kể lại câu chuyện xảy ra dưới hình thức Nhật ký, để bạn đọc có thể hình dung câu chuyện thực tế với đầy đủ cảm xúc. Xin nói thêm, việc giải quyết cuộc khủng hoảng liên quan đến một số cá nhân mà tôi không thể nêu tên của họ.

Thứ Bảy, ngày 2/10/2004
Hôm đó là ngày thứ hai tôi nhậm chức Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh ở Nutifood. Và ngay buổi sáng, một bài báo trên Sài Gòn Giải Phóng tiết lộ những thông tin từ Thanh tra Sở Y tế kết tội BS Nguyễn Thị Kim Hưng đã khuấy động bầu không khí ở Nutifood.

Xuất phát từ một xưởng sản xuất ca ba của Công Đoàn Trung tâm Dinh dưỡng TP HCM, lúc đó do BS Nguyễn Thị Kim Hưng làm Giám đốc, nên bài báo này là một đòn nặng nề giáng vào người cầm lửa, và là nguồn cảm hứng kinh doanh của công ty.

Việc đó dĩ nhiên là gây nhiều xáo trộn và đồn đoán ngay trong nội bộ công ty. Một cuộc họp khẩn cấp được triệu tập. Một mặt, việc động viên tinh thần cho toàn bộ CBCNV được triển khai, một mặt, việc thông tin với báo chí được quy về một đầu mối do tôi phụ trách.

Cả công ty bị bao phủ bởi một bầu không khí u ám. Không biết chuyện gì xấu hơn sẽ tới.

Thứ Hai, ngày 4/10/2004
Buổi sáng, khi lái xe trên đường đến công ty, tôi nhận được một cuộc điện thọai. Tấp ngay vào lề đường, tôi mua tờ báo Tuổi Trẻ. Chuyện dữ nhất đã đến: ngay trên trang 2 là một bài báo nguyên trang về Trung Tâm Dinh Dưỡng, mà trong đó có một dòng chữ liên quan đến Nutifood: “Thanh tra (Sở Y tế) đề nghị phải làm rõ việc Công ty NutiFood sử dụng sữa nguyên liệu kém phẩm chất, nhập từ nước ngoài (Úc) vào Việt Nam để chế biến sữa thành phẩm”. Bài báo do phóng viên trang Y tế của tờ báo là LTH ký tên.

Dĩ nhiên, cách viết của PV là không khẳng định, nhưng cho dù vậy, thì với số lượng độc giả khổng lồ của tờ báo này, hẳn bạn hiểu ngay tác dụng của nó. Với mọi người trong công ty, cảm giác thảm họa, phẫn uất lẫn bất lực đều hiển hiện. Mọi người im lặng, chờ đợi.

Và chúng tôi không phải đợi lâu.

Thị trường phản ứng hầu như tức thì. Các chợ và hệ thống bán lẻ tràn ngập thông tin và hàng được trả về cùng nhiều lời miệt thị cay độc. Các đơn hàng đã đặt bị ngưng ngay. Một số nhà phân phối (NPP) ở các tỉnh đề nghị hủy bỏ hợp đồng phân phối.

Ngay sáng hôm đó, bị tác động mạnh bởi bài báo, một bà mẹ bước vào Trung tâm Dinh dưỡng (TTDD), tay cầm gói sữa vứt xuống sân, lấy chân chà đạp lên, khóc và chửi rủa, cho rằng bà đã là khách hàng trung thành của công ty, đã nuôi những đứa con của bà bằng sữa của công ty, và tại sao công ty lại phản bội lòng tin của bà.

Buổi chiều, đến lượt kênh giáo dục báo tin xấu. Các trường mầm non hiển nhiên đều đã ngưng hợp đồng nhận sữa của công ty từ buổi sáng, nhưng chuyện tồi tệ hơn đã xảy ra ở một số trường: các phụ huynh trong giờ đón con đã bao vây ban Giám hiệu, đặt câu hỏi về vấn đề mua sữa của Nutifood.

Mỗi 15 phút, chúng tôi nhận được một tin xấu. Đến chiều, thì chúng tôi không đủ sức để phản ứng trước chúng nữa, ngay cả những tin kiểu như “các đối thủ cạnh tranh photocopy bài báo, rải khắp các chợ và hệ thống cửa hàng lớn”.

Điều chúng tôi phải làm, đó là thành lập ngay Ban Kiểm soát khủng hoảng. Tôi đứng ra nhận trách nhiệm chuẩn bị chiến lược và kế hoạch. Trong tức thời, khi chưa có toan tính gì khác, chúng tôi tập trung vào việc động viên tinh thần cho CBCNV, và chuẩn bị sắp xếp các hồ sơ, chứng từ nguồn gốc, quy cách kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào để làm bằng chứng sẵn khi nói chuyện với giới báo chí.

Sau cuộc họp, mặc dù chưa có một kế hoạch gì trong đầu, nhưng tôi quyết định hành động ngay. Một mặt, tôi gửi thư cho Ban Biên tập báo Tuổi trẻ đề nghị hẹn gặp ngay sáng mai, một mặt, tôi gọi điện ngay cho những người bạn trong giới báo chí. Tổng cộng là 12 người, đang là phóng viên hoặc trưởng ban của nhiều tờ báo khác nhau. Tôi đến gặp họ và giải thích rõ thảm họa của công ty tôi đang đối mặt, với yêu cầu họ, với tư cách bạn bè, hãy giúp tôi, giúp công ty.

Tối Thứ Hai, ngày 4/10/2004
Cuộc gặp với bạn bè trong giới báo chí giúp tôi nhìn rõ hơn bức tranh tổng thể. Vấn đề của Nutifood là vấn đề nóng, và chắc chắn mọi tờ báo đều bị áp lực phải viết bài về nó. Vì thế, tôi xác định rõ việc đầu tiên phải làm là “rút bớt củi ra khỏi lò lửa đang cháy”.

Sau cuộc gặp, tôi ở lại cùng một phóng viên – người bạn chí cốt, và nhanh chóng thiết lập một hệ thống thông tin nóng với bạn bè ở 5 tờ báo lớn: Thanh Niên, SGGP, Người Lao động, Công An và Pháp Luật TP HCM. Qua hệ thống này, chúng tôi biết mỗi báo sẽ viết gì về Nutifood ngay hôm sau hoặc hôm sau nữa.

Việc của chúng tôi là phải “tách câu chuyện của Nutifood ra khỏi vấn đề của TTDD”. Điều đó có nghĩa là chúng tôi phải tìm cách xóa tên Nutifood ra khỏi các bài báo về TTDD nếu thực tế cho phép, hoặc đề nghị các PV hay BBT đề cập tới Nutifood trên một góc độ khác hơn là “vấn đề nguyên liệu”.

Nếu các bạn hiểu về môi trường báo chí, thì các bạn có thể hình dung đây là nhiệm vụ khó khăn ra sao. Mà về việc này, tôi tiếc là không thể kể ra chi tiết hơn.

Đêm Thứ Hai, ngày 4 rạng sáng ngày 5/10/2004
Sau khi sắp xếp xong công việc với báo chí, tôi trở về nhà.

Nhiệm vụ mà tôi phải hòan thành trước khi trời sáng là vạch ra một chiến lược kiểm soát khủng hoảng có bài bản, được sắp xếp thành từng bước với mục tiêu rõ ràng. Và tôi không thể tính toán sai, vì nếu sai, thì công ty có thể sụp đổ.

Đó là một trách nhiệm vô cùng nặng nề.

Tôi phải đối mặt với trách nhiệm đó. Phân tích mọi thứ, cân nhắc mọi thứ, tự kiểm chứng mọi thứ. Hòan toàn cô độc với mình, nếu không tính đến một chai rượu Chivas và gói thuốc 555.

Ý nghĩ đầu tiên của tôi là: “Một người khi bị đặt vào vòng nghi vấn, thì phải lên tiếng càng sớm càng tốt, cho dù chỉ là nói “tôi ở đây, tôi không trốn chạy trách nhiệm," vì im lặng sẽ bị coi là đồng ý với những nghi vấn đó”.

Ý nghĩ tiếp theo của tôi là “Một người bị coi là nghi can, thì không có tư cách lên tiếng thuyết phục công luận hãy tin vào mình” vì thế, tôi cần những tiếng nói khách quan làm công việc thuyết phục đó.

Ý nghĩ nữa là “Các doanh nghiệp bị đặt ở thế yếu, dễ bị tổn thương trước báo chí, nên buộc phải vận dụng mọi cách có thể để thanh minh cho mình”.

Đến sáng, khi chai rượu gần cạn, thì kế hoạch của tôi cũng đã hình thành rõ ràng gồm 5 bước, mà bước đầu tiên, tôi đã thực hiện trước khi có kế hoạch:

• Bước 1: Tích cực vận động báo giới để tách vấn đề Nutifood ra khỏi câu chuyện phức tạp của TTDD.
• Bước 2: Bằng quảng cáo, lên tiếng yêu cầu công luận chờ đợi tiếng nói khách quan của các cơ quan có thẩm quyền.
• Bước 3: Tổ chức họp báo để những bên có trách nhiệm lên tiếng giúp.
• Bước 4: Sử dụng quảng cáo để khuếch đại các kết quả của cuộc họp báo.
• Bước 5: Đưa tiếng nói của cơ quan có thẩm quyền cao nhất, tức Cục Vệ sinh An toàn Thực phẩm lên quảng cáo.

Với những bước đó, thì kịch bản trong đầu tôi đóng khung vào một mục tiêu tối hậu: làm sao để chính tờ báo Tuổi Trẻ lên tiếng cho chúng tôi, và chúng tôi có thể đưa được thông điệp của mình lên chính tờ báo này.

Mà bước cụ thể đầu tiên là cuộc hẹn với BBT của báo.

Thứ Ba, ngày 5/10/2004
Chín giờ sáng, tôi cùng BS Trần Thị Lệ - Tổng Giám đốc, đến gặp BBT báo Tuổi Trẻ. Trên đường đi, tôi hình dung ra cuộc gặp và thống nhất với BS Lệ những chuyện sẽ nói.

Tiếp chúng tôi ở Tòa sọan là nhà báo Thu An, trưởng ban Chính trị - Xã hội của tờ báo. Nhìn gương mặt đầy ý chí bảo vệ phóng viên và quyền thông tin độc lập của tờ báo, tôi tự trấn an “sẽ ổn thôi”.

Theo đúng kịch bản, BS Lệ trình bày về hậu quả của những dòng viết trên báo với công ty, rằng “công ty đứng trên bờ vực phá sản, 1000 CB CNV đứng trên nguy cơ bị thất nghiệp…” BS Lệ kết thúc bằng những giọt nước mắt, và thực sự làm cho nhà báo Thu An trở nên lo lắng, bất an.

Lúc đó, tôi mới lên tiếng “chúng tôi có đầy đủ bằng chứng chứng minh dòng viết trong bài báo là thiếu trách nhiệm, và với những thiệt hại to lớn như thế, chúng tôi có thể kiện quý báo ra tòa án Kinh tế. Tuy nhiên, chúng tôi không muốn làm chuyện đó, chỉ mong quý báo hợp tác cùng chúng tôi giải quyết hậu quả”. Và tôi chìa ra bài quảng cáo của công ty, chỉ một trang trắng với dòng chữ “Tuyên bố của Nutifood: các bạn hãy giữ bình tĩnh, chờ kết luận của các cơ quan có thẩm quyền”.

Nhà báo Thu An trả lời rằng “thông thường, tờ báo từ chối quảng cáo của các công ty trong hoàn cảnh tương tự. Nhưng trường hợp này sẽ được báo cáo lên BBT để xin ý kiến”.

Chị đã thực hiện lời hứa. Sáng hôm đó, tôi nhận được tin rằng quảng cáo đã được BBT xem xét cho đăng. Ngay sau đó, tôi yêu cầu cấp dưới book ngay báo Tuổi Trẻ và một loạt các báo khác từ hôm sau cho 10 ngày kế tiếp. Còn nội dung, thì tôi yêu cầu chạy trang kêu gọi “giữ bình tĩnh” cho đến khi tình hình phát triển khác.

Trong ngày, tôi ra lệnh tổ chức họp báo vào sáng Thứ Năm, 7/10/2004. Mọi công việc được tiến hành khẩn trương. Nhà máy chuẩn bị kỹ phần tài liệu. Một người được cử ra Hà Nội liên hệ với Cục VSATTP. Một nhà cung cấp nguyên liệu sữa của công ty đang ở nước ngoài cũng được đề nghị tức tốc về nước.

Còn BS Lệ và tôi lên lịch gặp các tờ báo lớn. Chúng tôi phải vận động họ, mặt đối mặt với họ, trả lời những câu hỏi của họ, vượt qua cái nhìn mang định kiến tiếu cực của họ, để hướng sự chú ý của họ đến những hệ quả to lớn mà sự sụp đổ của Nutifood sẽ đem đến cho xã hội, cho môi trường kinh doanh.

Trong công ty, mọi người đều im lặng theo dõi những gì chúng tôi làm.

Thứ Tư, ngày 6/10/2004
Khi bước chân vào công ty buổi sáng, tôi nhận được một tin xấu. Đến lượt các nhà cung cấp lên tiếng. Họ yêu cầu thanh toán cho các đơn đặt hàng đã mua, và đòi tiền mặt cho các hợp đồng tương lai. Không những thế, các ngân hàng cũng đóng băng ngay các khoản vay đã cam kết. Điều này dĩ nhiên là đặt công ty vào vị thế là nếu không giải quyết thành công khủng hoảng, thì nguy cơ phá sản gần hơn bao giờ hết.

Nhưng cũng vào lúc khó khăn đó, mới nhìn thấy ai là bạn thực sự của mình.

Gần trưa, có vài tin đáng khích lệ đến với chúng tôi. Ngân hàng HSBC đưa ra đề nghị mở ngay một khoản vay tín chấp cho chúng tôi, sẵn sàng giải ngân bất kỳ lúc nào, với lời nói “chúng tôi biết quý công ty đang gặp khó khăn, nhưng chúng tôi tin rằng khó khăn đó chỉ là tạm thời”.

Và giữa lúc thị trường rối ren, một vài nhà phân phối vẫn bày tỏ lòng tin với công ty. Họ đích thân ra chợ, trấn an khách hàng bán lẻ bằng cách cho nợ tín dụng 15 ngày. Ở một địa bàn mà NPP ở đấy bỏ của chạy lấy người, thì họ đưa nhân viên bán hàng đến, động viên khách hàng.

Ở Nha trang, một nữ Giám sát bán hàng, đã xin nghỉ trước đó không lâu vì việc gia đình, đã tình nguyện quay lại công việc, ra thị trường động viên khách hàng bán lẻ. Dĩ nhiên, lúc đó khách hàng chẳng ai nhập thêm hàng của công ty, nhưng sự có mặt kịp thời đó giúp mọi người nhìn nhận công ty không bỏ chạy, và điều đó tránh cho thị trường khỏi rơi vào hỗn độn.

Ngoài những thông tin đó, qua hệ thống liên lạc báo chí của mình, tôi nhận được một tin có giá trị vàng ròng: BBT của báo Tuổi Trẻ đã phê bình nghiêm khắc những nhân sự liên quan đến việc để lọt câu viết tiêu cực về Nutifood trên bài báo, và phóng viên LTH đã bị suy sụp tinh thần.

Qua trao đổi với người bạn trong làng báo của mình, tôi nảy sinh một kế hoạch.

Chiều hôm đó, thông tin “LTH nhận 20.000 USD từ đối thủ cạnh tranh của Nutifood để triệt hạ Nutifood” đã được truyền tai trong giới báo chí. Để chắc ăn, tôi yêu cầu những người bạn của mình gọi điện kiểm tra xem PV LTH đã nghe được lời đồn đó hay chưa.

Khi được biết chắc chắn, tôi yêu cầu cấp dưới của mình mang thư mời dự họp báo sáng mai đến tận tay phóng viên LTH.

Đến tối, khi mọi thông tin đã được kiểm chứng xác thực, tôi hồi hộp nghĩ đến viễn cảnh người viết những lời kết tội công ty cũng sẽ là người lên tiếng bênh vực cho công ty.

Chỉ còn phải “wait and see”.

Thứ Năm, ngày 7/10/2004
Liên quan đến vụ việc nóng, nên cuộc họp báo của chúng tôi ở KS Sheraton đầy ắp phóng viên. Tôi hài lòng vì cấp dưới đã chuẩn bị rất chu đáo, đến từng chi tiết nhỏ.

Buổi họp báo trôi đi suôn sẻ. Chỉ duy nhất có một chuyện làm tôi bồn chồn: “Cô phóng viên Tuổi Trẻ của tôi có đến dự hay không?”

Khi cuộc họp đã qua gần 30 phút, tôi được thông báo “LTH đã có mặt, mặc chiếc áo đỏ”. Dù chưa kịp nhìn người mặc áo đỏ trông như thế nào, nhưng tôi bình tĩnh, tự tin trở lại.

Nội dung buổi họp báo đúng như dự tính. Các nhà cung cấp NVL của chúng tôi đã đứng lên trình bày rất rõ ràng và chi tiết. Đại diện của công ty Murray Goulburn trình bày về quy trình kiểm soát chất lượng sữa xuất khẩu của Úc, còn một đại diện của New Zealand Milk tóm lại bằng một vấn đề đơn giản: “Không thể có chuyện Nutifood nhập sữa nguyên liệu kém phẩm chất từ Úc, chỉ vì chẳng có thứ sữa kém phẩm chất nào tồn tại trên nước Úc, nói gì đến chuyện có thể lọt qua hàng rào kiểm soát chất lượng quốc gia”.

Khi cuộc họp báo kết thúc, tôi yêu cầu cấp dưới chuẩn bị sẵn một mẫu quảng cáo khác, sẵn sàng trước buổi sáng hôm sau. Nội dung chính của nó là “Đây là tiếng nói của những cơ quan có thẩm quyền”.

Còn tiếng nói ấy ở đâu?

Tối nay, tôi sẽ biết những ai sẽ lên tiếng cho chúng tôi.

Tối Thứ Năm, ngày 7 rạng ngày 8/10/2004
Buổi tối, tôi nhận được khá nhiều tin tốt. Công cuộc vận động báo giới của chúng tôi cùng với cuộc họp báo đã có kết quả. Các tòa soạn hoặc ngả về phía chúng tôi, hoặc ít nhất thái độ phê phán của họ đối với chúng tôi cũng dịu lại.

Hệ thống liên lạc báo giới của tôi vẫn chạy tốt. Qua những cuộc điện thọai, tôi biết những tờ báo nào có thể đăng tin từ cuộc họp báo, mỗi tờ có thể lên tiếng ở mức độ tích cực ra sao.

Chỉ có điều, từ chữ “có thể” đến “thực tế” là những câu chuyện dài.

Ở các tờ báo, các tin đã được PV viết sẽ được kiểm duyệt qua ít nhất là 2 tầng. Mà những gì xảy ra ở những tầng kiểm duyệt ấy thì chỉ có trời biết. Chỉ một câu, một chữ thôi, thì bản tin đã chuyển thái độ 180o rồi.

Đêm hôm đó, tôi thức cùng với những người bạn của mình. Cập nhật thông tin, đề ra những mánh khóe có thể để bảo vệ nội dung tin, rồi chờ cho đến tận khi những tin ấy ra bản kẽm, là lúc chắc chắn là nó sẽ xuất hiện nguyên vẹn trên mặt báo hôm sau.

Ba giờ rưỡi sáng, tôi phóng xe đến cửa các nhà in. Mua những tờ báo mới ráo mực, vui mừng nhận thấy những tin được đăng đúng như mong đợi của mình. Mà niềm vui lớn nhất đối với tôi, là cô LTH đã có một bài viết rất tích cực. Cô chỉ thanh minh cho thanh danh của mình, nhưng chúng tôi là người hưởng lợi.

Kế hoạch của tôi đến lúc này đã không sai sót. Chúng tôi đã đi những bước đường dài.

Sáng Thứ Sáu, ngày 8/10/2004
Những bản tin trên các báo được đưa đi chụp lại, rồi đặt lên các trang quảng cáo ngay buổi sáng hôm ấy. Nội dung của chúng hòan hảo theo ý tôi: các bài báo tích cực nói về công ty, kèm theo dòng chữ: “Đây là tiếng nói của các cơ quan có trách nhiệm, nhưng phán xét cuối cùng lại thuộc về bạn”.

Bước đi kế tiếp, đương nhiên, là phải làm sao để những nội dung đó được đăng trên các báo. Mà mục tiêu của tôi là phải xuất hiện được trên chính tờ báo Tuổi Trẻ.

Tôi biết điều đó không dễ dàng.

Khi tôi về nhà, định tranh thủ ngủ một tí, thì một cuộc điện thoại vang lên, báo hiệu tôi phải tiếp tục cuộc chiến đấu của mình. Và cuộc chiến đầu tiên trong ngày là một cuộc nội chiến.

Mọi toan tính của tôi đến lúc ấy được chia sẻ cho rất ít người. Sự bí mật ấy làm cho vài người trong công ty có cảm giác bị cho ra rìa. Hôm đó, họ lên tiếng.

Họ lật ngược mọi vấn đề. Thậm chí, họ cho rằng, một vụ việc như thế không xứng đáng phải xé ra to, và coi ém nhẹm là quy tắc vàng. Đương nhiên, họ đặt nghi vấn về cách kiểm soát khủng hoảng của tôi.

Kèm theo đó là một tác động khác từ bên ngòai: một doanh nhân có tiếng, đang là tư vấn của Tổng Giám đốc, gọi điện đến “Hưng là thằng nào? Đuổi cổ nó ngay”.

Những sự kiện đó được phản hồi lên tới Hội đồng Quản trị. Với nhận định “im lặng nghĩa là chết”, BS Kim Hưng gọi cho tôi, yêu cầu tôi giải thích kế hoạch của mình. Sau cuộc nói chuyện gần 10 phút, BS Kim Hưng, với ảnh hưởng của mình trong công ty, nói ngắn gọn với mọi người “trao toàn quyền cho Ngọc Hưng”. Với sự ủy quyền quý báu đó, tôi nhận thức rằng, trách nhiệm của tôi trong cuộc chiến này quá lớn.

Tôi không thể thất bại.

Chiều Thứ Sáu, ngày 8/10/2004
Sau những đêm mất ngủ, uống rượu nhiều, hút thuốc nhiều, chiều đó tôi bị sốt.

Cơn chóng mặt đến đúng lúc tôi lái xe chở BS Lệ đến cuộc hẹn với Tổng Biên tập báo Thanh Niên. Để xe lại trên lề đường, tôi vào một spa gần đó và chui ngay vào phòng tĩnh dưỡng dành cho khách.

Ngay lúc đó, người của Đất Việt, công ty Media của chúng tôi, tới tấp gọi đến báo tin xấu.

Báo Tuổi Trẻ từ chối đăng quảng cáo của chúng tôi. Báo Thanh Niên thì trưởng phòng không dám đăng, phải xin ý kiến của Ban Biên tập. Báo Người Lao động cũng chờ ý kiến cấp trên, còn báo Phụ Nữ TP HCM thì chỉ nhận đăng nếu một trong hai tờ Tuổi Trẻ hoặc Thanh Niên nhận đăng.

Mà lúc đó, thời gian không còn nhiều.

Trong khoảng chừng 15 phút, tôi lặng người. Có lẽ đây là thất bại đương nhiên mà tôi không tính trước? Và tôi phải chịu trói tay thúc thủ ở đây? Lúc tôi đã rất gần với chiến thắng?

Ý nghĩ lóe lên trong đầu tôi là “Mình không thể thất bại. Không thể được”.

Móc điện thoại ra, tôi xin số của Tổng Giám đốc công ty Quảng cáo Đất Việt. Tôi biết ông có quan hệ mật thiết với báo Tuổi Trẻ. Bằng một giọng nói đầy áp lực, tôi yêu cầu ông giúp đỡ. Và tôi có được lời cam kết hết mình của ông.

Tôi cũng gọi cho trưởng phòng quảng cáo của báo Thanh Niên. Cũng bằng cách gây áp lực như thế, tôi làm cho vấn đề trở nên “hết sức nghiêm trọng”, và nhận được sự cam kết sẽ đi xin ý kiến của những cấp cao nhất.

Sau đó nửa tiếng, thế trận liên tục đảo chiều.

Tổng Giám đốc của Đất Việt là một người rất có uy tín và ảnh hưởng. Ông đã rất kiên nhẫn thuyết phục, lý luận với mọi người, từ BBT đến phòng quảng cáo. Cuối cùng, họ bị ông áp đảo và thay đổi lập trường cứng nhắc của mình.

Nhưng có vẻ như lời đồng ý cho đăng của báo Tuổi trẻ cũng phải duyệt xét qua nhiều tầng. Vì thế, cứ 15 phút tôi nhận được tin “đồng ý” xen kẽ với “không cho”. Thấy rằng, “dao động” nghĩa là “có khả năng”, tôi tìm thêm các đầu mối liên lạc khác, kiên nhẫn gây thêm sức ép. Cứ như thế cho đến 6g15 phút tối, thì cú điện thọai cuối cùng báo rằng “được, nhưng phải thay đổi vài chi tiết”.

Chúng tôi đã thành công ở chiến trường mang tên “phòng quảng cáo của báo Tuổi Trẻ”. Và qua đó, chúng tôi cũng thắng ở báo Phụ Nữ TP HCM, Người Lao động. Nhưng trận chiến ở báo Thanh Niên chưa kết thúc.

Điều may mắn cho tôi là Trưởng phòng quảng cáo của báo là người làm việc đầy trách nhiệm. Một phần vì áp lực của tôi, nhưng phần lớn vì lương tâm nghề nghiệp, chị đã rất tích cực trong việc xin duyệt đăng quảng cáo.

Đến 9 giờ rưỡi tối, sau khi không tìm được Tổng Biên tập, chị đã tìm Phó Tổng Biên tập, và cuối cùng đã thuyết phục thành công. Nhận được tin báo của chị, lúc đó tôi mới có thể thở phào nhẹ nhõm.

Tôi đã thật sự chiến thắng. Trong tình thế tuyệt vọng.

Thứ Bảy, ngày 9/10/2004
Layout quảng cáo mới, với các bài báo tích cực của các tờ báo lớn, được đăng lại nguyên trang ở khắp các báo, với dòng chữ “Đây là ý kiến của các cơ quan có trách nhiệm, nhưng phán xét cuối cùng thuộc về bạn”. Nhất là ngay trên tờ Tuổi Trẻ, dòng chữ đó cùng với hình ảnh bài báo của PV LTH như là một lời thanh minh hùng hồn cho những lập luận mơ hồ chống lại chúng tôi vài ngày trước đó.

Tinh thần của CB CNV bắt đầu hồi phục, cùng với những tin tốt liên tục bay về.

Phản hồi đầu tiên là các Nhà phân phối. Họ lại tiếp tục bày tỏ niềm tin với công ty. Rồi đến lượt các trường mầm non, rồi đến các đối tác cung cấp…

Tuần sau đó
Sự hồi phục đó kéo dài cho đến hết một tuần nữa. Trong thời gian đó, tôi vẫn tiếp tục chạy quảng cáo của mình, rồi sau đó thay các bài báo bằng công văn chính thức của Cục VSAT TP. Nhưng lúc đó thì công văn đó không còn nhiều tác dụng nữa.

Mọi chuyện đã rõ ràng.

Tháng 10, doanh số của chúng tôi chỉ bị rơi mất 1/3 so với tháng trước, và trở lại mức bình thường ở tháng kế tiếp. Chúng tôi bảo vệ được những gì mà chúng tôi đã có trên thị trường.

Nhìn lại, thì chúng tôi, một công ty hoàn toàn ở thế yếu, ở vị trí dễ bị tổn thương dưới sức mạnh của một tờ báo lớn, đã thành công trong việc tự bảo vệ mình, dù rằng phải sử dụng “chiêu thức” trong kế hoạch đó.

Và hôm nay:
BS Nguyễn Thị Kim Hưng được miễn mọi trách nhiệm tại TTDD. Tôi cũng không còn là Phó Tổng giám đốc Nutifood nữa. Nhưng tôi có vài điều sau sự kiện đó để nói hôm nay.

Điều đầu tiên – Nutifood được coi là một điển hình để các tờ báo kiểm duyệt các tin tiêu cực về các doanh nghiệp một cách có trách nhiệm hơn.

Điều thứ hai – tôi chưa có dịp nào gặp lại PV LTH, và chưa hề có cơ hội nhắc lại chuyện cũ. Vì thế qua đây với tư cách cá nhân tôi muốn ngỏ lời xin lỗi về tin đồn lúc đó, nếu cô đọc được những dòng này. Tôi đã hành động để bảo vệ quyền lợi của công ty mà tôi đang phục vụ.

Điều cuối cùng là câu chuyện này được viết ra để gửi đến các bạn Saga không phải như một lý thuyết gì mới trong kiểm soát khủng hoảng mà chỉ là một minh chứng thực tế rằng “khủng hoảng là điều không ai muốn, nhưng nếu nó xảy ra, thì bất chấp chuyện ở thế yếu, mỗi công ty đều có thể khôn khéo giải quyết được, thậm chí có thể biến nó thành cơ hội."

ngoccup - Saga.com

Vận động chiến - Lịch sử và hiện đại

Năm 333 trước CN, Alexandre Đại Đế chỉ với 30'000 quân phải đối mặt 100'000 quân Ba tư trong trận Issus. Trong trận đó, ông đích thân chỉ huy 5000 kỵ binh phá tan sườn trái của quân Ba tư, vu hồi vỗ hậu và cuối cùng tiêu diệt toàn bộ đội quân hùng hậu này.

Hai thế kỷ sau, có một người khi được hỏi ai là tướng lĩnh vĩ đại nhất, đã trả lời là Alexandre Đại Đế. Nhưng khi được hỏi tiếp ông tự xếp mình thứ mấy, thì ông ta không ngần ngại xếp mình trước cả số một mà ông ta vừa trả lời.

Ai là người dám ngạo mạn như thế?

Đó chính là một tướng lĩnh người Carthaginian (Tunisia hiện tại), người đã đánh bại Đế quốc La mã trong trận đánh tên là Cannae, chỉ với 50'000 quân chống lại 90'000 quân thiện chiến.

Trong trận đánh đó, thay vì bố trí một chính diện mạnh để chống xuyên phá như thông thường, ông đã găm lực lượng tinh nhuệ ở hai cánh. Trong quá trình phát triển của trận đánh, ông chủ động lùi khối trung tâm, tạo thành một vòng cung lõm bao lấy đội hình địch. Khi chính diện của địch đã bị kéo giãn theo vòng cung, thì lực lượng kỵ binh ở 2 cánh phát triển thành hai gọng kềm, cơ động vu hồi khép kín vòng vây, và sau đó chia cắt đội hình La Mã ra từng khối và tiêu diệt.

Kể từ sau trận đó, Hannibal, tên của ông, trở thành Ông Kẹ mà người La Mã ngày xưa và người Ý ngày nay dùng để doạ trẻ nít khi khóc. Còn bản thân trận đánh trở thành bài học kinh điển về chiến tranh, mà trong đó vận động chiến thuật để tạo thành thành các mũi cơ động vu hồi bao vây địch được nâng lên tầm nghệ thuật.

Cùng một bài học áp dụng chung, nên thời trung đại ở châu Âu, các trận đánh được bố trí khá giống nhau: Bộ binh hoặc kỵ binh thiết giáp ở trung thâm, còn kỵ binh nhẹ được bố trí ở cánh tìm kiếm cơ hội tổ chức cơ động vu hồi. Để đối lại, bên phòng ngự luôn bố trí bộ binh nặng với giáo dài bảo vệ sườn đội hình, đồng thời giữ kỵ binh ở tuyến sau nhằm phòng ngừa các mũi vu hồi của địch. Nên cơ động vu hồi ở 2 cánh không còn nhiều hiệu quả.

Đến thời cận đại, đã có một tướng lĩnh người Pháp, tên là Napoleon, đã có một cái nhìn toàn diện hơn về vận động chiến, và cho rằng tăng khả năng cơ động của toàn quân sẽ tăng hiệu quả chiến đấu, và như vậy, các mũi vu hồi có thể được mở theo cơ hội ở bất kỳ vị trí nào trong trận, chứ không chỉ giới hạn ở hai cánh. Cho nên, ông đã tổ chức quân đội thành các binh đoàn hợp thành, gồm cả bộ binh, kỵ binh, pháo binh và đưa quyền quyết định chiến thuật xuống các cấp này nhằm tận dụng cơ hội tốt nhất.

Nhờ đó, Napoleon đã có những chiến thắng lẫy lừng và cách tổ chức các binh đoàn hợp thành của ông trở thành mốt mới với các tướng lĩnh châu Âu. Cuối cùng, Napoleon bị đánh bại ở trận Waterloo bởi chính mô hình chiến thuật ấy được đối thủ của ông áp dụng.

Đến trước Thế chiến 1, thì bài toán chiến thuật bị thay đổi bởi kỹ thuật: súng máy dễ dàng vô hiệu hoá các đợt tấn công, và đặc biệt hiệu quả với kỵ binh. Vì thế, chiến thuật "vận động chiến" bị chết, không còn cơ hội cho bất kỳ một mũi vu hồi bao vây nào nữa. Cả hai bên không dám tiến công, mà chỉ nằm trong chiến hào, tìm cách tiêu hao lẫn nhau.

Sau thế chiến 1, mặc dù người Anh sáng chế ra xe tăng, nhưng họ và cả người Pháp, đều bị ám ảnh bởi vai trò chính yếu của bộ binh trong cuộc chiến trước đó, nên đã đưa xe tăng vào ví trí hỗ trợ bộ binh. Còn người Đức nhìn vào xe tăng như là một cơ hội mới để làm sống lại vận động chiến. Họ đã đúc kết bài học Cannae với kinh nghiệm của họ, với những cân nhắc về vai trò xe tăng làm thành một học thuyết tấn công mới. Với học thuyết này, người Đức đã tổ chức các binh đoàn cơ giới – Panzer Corps – binh đoàn hợp thành bộ binh, pháo, công binh lấy xe tăng làm mũi nhọn. Nhờ đó mà họ có thể tổ chức các mũi cơ động thọc sâu bọc hậu khép vòng vây kiểu Cannae dưới một cái tên Đức – blitzkrieg – nghĩa là tia chớp.

Giai đoạn đầu thế chiến 2, những tia chớp Đức đã gây kinh hoàng cho cả châu Âu. Ba lan là nạn nhân đầu tiên, tiếp đó là Pháp, còn 300’000 quân Anh nhanh chân rút kịp quân khỏi Dunkirk để tránh bị bao vây. Còn LX thì trước trận Moscow thì thua dài: trận Smolensk 180’000 bị bắt sống, trận Kharkov – 100’000 và trận Kiev – 600’000, tất cả xuất phát từ cùng một kịch bản thọc sâu, bao vây bởi hai gọng kềm.

Liên Xô trước đó không phải là tay mơ về vận động chiến. Những năm 1930, nguyên soái Mikhail Tukhachevski đã đặt nền móng cho học thuyết quân sự hiện đại của Hồng quân với khái niệm “Deep Battle”, nghĩa là xây dựng các mũi thọc sâu dựa trên các tập đoàn quân xe tăng và cơ giới hợp thành. Tuy nhiên, ở đợt thanh trừng lớn vào năm 1937 – 1939, Tukhachevski bị xử tử cùng hơn một nửa số tướng lĩnh cấp cao, khiến Hồng quân bắt đầu chiến tranh với những chỉ huy mang đầu óc chiến thuật bộ binh – kỵ binh lạc hậu.

Chỉ bắt đầu từ chiến dịch Uranus – giai đoạn 2 của trận Stalingrad, mà các tướng lĩnh của LX mới thực sự trưởng thành. Từ sau đó, các trận Kursk, Bagration, Smolensk lần 2… đều là những ví dụ điển hình cho "vận động chiến": thọc sâu, hợp điểm bao vây chia cắt bằng những gọng kềm kiểu Cannae.

Trong thời hiện đại, vận động chiến được hầu hết các quân đội nâng lên thành học thuyết, thống nhất từ cách tổ chức cho đến cách tiến hành từ cấp chiến dịch đến cấp thấp hơn. Quân đội Nga hiện tại cũng được tổ chức thành các binh đoàn, sư đoàn Tăng – Cơ giới trong Cụm Cơ động Chiến dịch (Operational Manoeuvre Group). Quân đội Hoa kỳ thậm chí còn tiến xa hơn khi đang cải tổ cơ cấu bỏ cấp Sư đoàn, tổ chức lại thành các Lữ Đoàn Hợp thành (Brigade Combat Team) đấy đủ Tăng, Bộ binh, Pháo, Công binh... nhằm tối đá hoá khả năng áp dụng vận động chiến ở cấp chiến thuật thấp nhất.

Và khi nhìn nhận ảnh hưởng của "vận động chiến" nói chung và nghệ thuật tổ chức vận động vu hồi, bao vây nói riêng trong lịch sử chiến tranh, thì hẳn chúng ta cũng phải công nhận Hannibal đã không hề ngạo mạn khi tự nhận vị trí số một.

ngoccup - xcafevn